Источники конфликтов

Источники возникновения конфликтов

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы, как правило, ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. Так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы в свою очередь может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, но их мнению, плохо работает.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт.

Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения конфликтов всех типов и видов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему менеджеры все больше внимания уделяют подбору и формированию «слаженных команд».

Неудовлетворительная коммуникация. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация часто является причиной конфликта. Дефекты в коммуникации создают нервозную обстановку, ведут к необходимости переделывать работу, срывают сроки выполнения работ, снижают вознаграждение сотрудников.

Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности, также ведет к появлению конфликтов. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации препятствуют управлению конфликтами.

Источник:
Источники возникновения конфликтов
Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп : распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в
http://studme.org/153107276572/menedzhment/istochniki_vozniknoveniya_konfliktov

Источники конфликта

Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.

Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой поддержки.

Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.

Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во втором случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.

Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.

Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок.

Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с производством мотивов.

Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:

уход — отказ от претензий:

сглаживание — избежание точек разногласия;

поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;

силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением «победитель — проигравший»;

конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями.

Временная динамика конфликта

Рассмотрим временную динамику конфликта, подробно исследованную американскими учеными. На каждой стадии выполнения проекта источники конфликтов имеют разную интенсивность. Также техника решения одних и тех же конфликтов может меняться в зависимости от стадии проекта. Связано это с тем, что причины одних и тех же конфликтов варьируются от стадии к стадии. Так, в начале работ проекта в основе личных конфликтов может лежать притирка коллектива, в то время как в конце работ — требования по участию в завершающемся проекте и в новых проектах.

На стадии формирования проекта источники конфликта ранжированы следующим образом:

На стадии формирования приоритеты определяют всю судьбу проекта. Именно они определяют, что, как, когда и какой ценой мы ходим получить. Поэтому приоритеты и являются наиболее сильным источником конфликтов.

Административно-управленческие процедуры определяют, каким образом мы будет осуществляться управление проектом, т.е. именно от них зависит достижение наших целей. Выбор процедуры значительно влияет на судьбу проекта, хотя и в меньшей степени, чем выбор приоритетов.

После формирования приоритетов и процедур управления возникает вопрос о временных и ресурсных рамках проекта. Возникают конфликты из-за расписаний. Расписания влияют на судьбу проекта меньше, чем приоритеты и процедуры — соответственно слабее и интенсивность связанных с ними конфликтов.

В условиях сформированных временных рамок должны работать люди, привлекаемые из других проектов и из функциональных подразделений. Возникают конфликты из-за расписаний. Привлечение конкретных людей, равно как и ресурсное обеспечение проекта, связано с издержками. Поэтому конфликты из-за издержек идут следующими по интенсивности после конфликтов из-за трудовых ресурсов.

Во время запуска проекта рассматривается лишь принципиальная возможность технического выполнения. Поэтому интенсивность конфликтов по техническим причинам на стадии формирования проекта является слабой. Интенсивность личных конфликтов также крайне низка. Связано это с тем, что на стадии формирования проекта набор персонала только начинается, и поэтому личные качества еще не успевают проявиться.

Для решения конфликтов из-за приоритетов рекомендуется:

четко формировать планы:

проводить совместное формирование и принятие решений с учетом мнений всех заинтересованных сторон.

Для решения конфликтов по поводу процедур:

разработать детальную административно-управленческую процедуру, которая будет работать на протяжении всей жизни проекта;

обезопасить разработанную процедуру от возможных ее изменений высшим руководством;

разработать пояснения к процедуре.

Процедуру необходимо защитить от возможных изменений высшим руководством, потому что в противном случае может возникнуть конфликт из-за попыток различных заинтересованных сторон выйти на высшее руководство с целью изменения процедуры.

Конфликт по поводу расписаний может быть минимизирован при помощи:

планирования расписания до фактического начала работ;

прогнозирования приоритетов подразделений, а также их возможностей участвовать в проекте.

На стадии запуска проекта конфликты упорядочиваются:

Во время запуска проекта приоритеты остаются первоочередным источником конфликтов, так как их изменение способно полностью переориентировать проект. Временные сроки выполнения проекта зависят от расписания, поэтому оно становится следующим по важности источником конфликтов, отодвигая конфликты из-за процедур на третье место.

На стадии запуска проекта усиливается интенсивность конфликтов из-за технических вопросов, так как возникают проблемы технической реализации решений. В связи с формированием и притиркой коллектива повышается и интенсивность личных конфликтов.

Во время запуска проекта конфликты по приоритетам минимизируются при помощи:

регулярных встреч по обсуждению приоритетов.

Конфликты по расписаниям — при помощи совместного с функциональными подразделениями формирования структур и расписаний.

Конфликты по процедурам — при помощи последовательного планирования основных административно-управленческих действий.

На стадии основной работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:

На стадии основной работы проекта основой успеха является успешное выполнение расписания. По этой причине конфликты из-за расписаний выходят на первое место. Успешное выполнение расписаний определяется возможностью решать технические проблемы. В результате конфликты из-за технических вопросов выходят на второе место. Усиленный график работы может привести к необходимости сверхурочных работ, а также к дополнительным требованиям к персоналу. Интенсивность конфликтов из-за трудовых ресурсов выходит на третье место.

Административно-управленческие процедуры входят в рутину и начинают играть все менее и менее важную роль. Интенсивность конфликтов из-за них выходит на четвертое место. Напряженный график, возможные срывы и сверхурочные работы приводят к повышению издержек, а, следовательно, и к повышению интенсивности конфликтов из-за издержек.

Конфликты из-за расписаний минимизируются при помощи:

непрерывного наблюдения за ходом выполнения работ;

информирования всех заинтересованных сторон о получаемых результатах;

прогнозирования возникновения проблем и поиска альтернативных подходов;

выявления потенциальных источников проблем, которые требуют тщательного контроля.

Конфликты из-за технических разногласий — при помощи:

заблаговременного решения возникающих проблем;

обсуждения расписания и бюджета с техническим персоналом;

акцента на заблаговременное, адекватное техническое тестирование;

заблаговременного соглашения по окончательной технической спецификации.

Конфликты из-за трудовых ресурсов минимизируются при помощи:

прогнозирования потребностей в рабочей силе и своевременного информирования о прогнозе всех заинтересованных лиц и сторон;

согласования требований и приоритетов с функциональными и административными подразделениями.

На стадии завершения работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:

На завершающей стадии очень важно сдать проект в срок, поэтому интенсивность конфликтов из-за расписаний остается наибольшей. В то же время персонал начинает подыскивать себе место в следующих проектах. Возникают конфликты между требованиями по участию в завершающемся и новом проектах. В итоге личные конфликты становятся вторыми по интенсивности.

Требования между участием персонала в завершающемся и новом проектах приводит к повышению интенсивности конфликтов из-за трудовых ресурсов до третьего места. Приоритеты уже не являются определяющими, но, тем не менее, важными при выборе решения по достижению компромисса между временем завершения проекта, издержками и качеством. Поэтому конфликты из-за приоритетов становятся на четвертое место по интенсивности.

На завершающей стадии из-за сверхурочных работ и срывов расписания возрастают издержки, что приводит к повышению ранга их интенсивности до пятого. Технические же аспекты перестают играть существенную роль, и интенсивность конфликтов из-за них понижается до шестого ранга. Интенсивность конфликтов из-за административно-управленческих процедур падает до седьмого ранга, так как на завершающей стадии менять процедуры уже не имеет большого смысла.

На стадии формирования и запуска проекта наиболее интенсивными конфликтами являются конфликты из-за приоритетов. Это и понятно: приоритеты определяют всю последующую судьбу проекта.

Управление производственным конфликтом

Управление производственными конфликтами основывается на:

разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;

использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

прямых контактах и открытом обсуждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

При возникновении производственного конфликта менеджеру следует:

изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;

формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;

анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;

собирать информацию и быть максимально открытым:

определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;

делать информацию доступной для всех участников;

сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;

организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;

разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

внедрить план действий;

получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

временные паузы и обдумывания перед действиями;

меры по формированию доверия;

усилия по пониманию мотивов конфликта:

выслушивание всех заинтересованных сторон;

поддерживание позиции равноценного обмена;

деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

готовность признавать ошибки;

поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;

выявления природы конфликта:

понимания чувств и эмоций участников;

предложения процедур для разрешения разногласий;

поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;

облегчения процессов коммуникации;

поиска путей решения.

Личные конфликты бывают:

Внутриличностные конфликты бывают:

между разными уровнями сознания.

Ролевом конфликт — конфликт между требованиями различным ролей.

Ролевой конфликт возникает при необходимости исполнять роли, предъявляющие противоречивые требования.

Так, успешное выполнение роли менеджером может требовать сверхурочной роботы, что противоречит успешному выполнению роли хорошего семьянина. Роль сотрудника предприятия может требовать сокращения финансирования своего отдела, что входит в противоречие с ролью начальника отдела. Роль начальника может требовать увольнения, не справившегося работника, в то время как роль друга — требовать сохранения за ним рабочего места.

Другим типичным ролевым конфликтом является конфликт между ролью дочери и ролью жены. Этому конфликту особенно подвержены дочери властных женщин. Согласно исследованиям западных психологов [], единственная возможность для таких дочерей сохранить семью заключается в переезде в другой штат или страну.

Решение ролевого конфликта заключается в построении суперроли, интегрирующей в себя все отдельные роли, т.е. в координации различных ролей между собой.

Конфликты между различными уровнями сознания заключаются в наличии противоречий между требованиями:

Надсознание — системы ценностей, заложенные в нас образцы идеального поведения.

Надсознание формируется у ребенка родителями и обществом большей частью бессознательно. Надсознание обычно находится за пределами нашего сознания. Анализ своих систем ценностей и образцов идеального поведения может пролить свет на истинные причины формирования наших решений и логик.

Сознание — логические схемы, которые обычно и принимаются за мышление.

На самом деле эти логические схемы мышлением, в строгом смысле этого слова, не являются. Дело в том, что выбор логики большей частью определяется надсознанием и подсознанием.

Мышление, — осознанное формирование решений.

Мыслительный процесс — бессознательное формирование решений.

Подсознание — мечты, желания, стремления, большей частью остающиеся вне рамок нашего сознания.

Подсознание, посредством желаний, эмоций, стремлений существенно влияет на выбор наших логик и схем мышления.

Противоречие между требованиями надсознания заложенных родителями и обществом ориентиров, сознания — выбранных нами ориентиров и подсознания — нашими подлинными желаниями может привести к серьезным проблемам. Решение этих проблем заключается в выявлении и согласовании того, что заложено в наших различных уровнях сознания.

Разница между мышлением и мыслительным процессом весьма значительна. Обычно мы не замечаем, что ход наших мыслей зависит от нашего эмоционального настроя, от выбранной логики и схемы мышления, от исходных предпосылок и выбранной системы ценностей. Ход наших мыслей становится подверженным влиянию случайных факторов, как только мы перестаем отслеживать и контролировать влияющие на наше мышление факторы.

При этом ходом нашего мышления может управлять и манипулятор, например, во время переговоров. Только понимание факторов влияния и управление ходом своих мыслей позволяет гарантировать формирование осознанного решения, являющегося продуктом мышления, а не мыслительного процесса.

Умение использовать влияние различных факторов на ход нашего мышления особенно важно во время переговоров. Умение снять напряжение, разрядить эмоциональную атмосферу создают предпосылки для конструктивного хода мыслей.

Эти приемы очень важны и в семейной жизни. Пусть, например, жена начинает предъявлять нам претензии по поводу сверхурочной работы. Спорить в таком случае малополезно, так как корень конфликта лежит в недополучении женой нашего внимания. Поэтому, выслушав логически здравые наши объяснения, жена, скорее всего, найдет какой-либо другой повод для конфликта. Дело в том, что эмоциональная обида определяет деструктивный характер мышления.

Если же мы поцелуем жену и наговорим ей кучу ласковых слов, то, ввиду смены эмоционального и чувственного настроя, сменится и ход мышления жены.

Источник:
Источники конфликта
Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и
http://adload.ru/page/eco_03-0414_304.htm

Источники конфликтов

Слайд 4 из презентации «Управление конфликтами» к урокам психологии на тему «Управление конфликтами»

Размеры: 960 х 720 пикселей, формат: jpg. Чтобы бесплатно скачать слайд для использования на уроке психологии, щёлкните на изображении правой кнопкой мышки и нажмите «Сохранить изображение как. ». Скачать всю презентацию «Управление конфликтами.ppt» можно в zip-архиве размером 96 КБ.

«Конфликты в сфере управления» — + Интерес. Незаконное наделение правами общественных объединений, съездов и т.п. По срокам исполнения решений (стратегическое, оперативное, тактическое). Конфликты между институтами (ветвями) власти (законодательной, исполнительной, судебной). Различия в манере поведения. Источник конфликта: противоречия.

«Школьные конфликты» — Что такое конфликт? Уильям Линкольн. Деление на группы: Памятка «Что делать, чтобы сохранить любовь и уважение детей?». Анализ конфликтной ситуации: Как вы относитесь к конфликту? Профилактика конфликтов: «Бунт» Opera — [Бунт :: Видео на RuTube -]. Проблемы: Как избежать конфликта? «Учителя» «родители» «эксперты».

«Управление конфликтами» — Стили разрешения конфликта. Понятие, источники и причины конфликтов Виды и диагностика конфликтов Управление конфликтами. Последствия конфликтов. Структурные методы управления конфликтами. Кафедра «Государственное, муниципальное и корпоративное управление». Персональные методы управления конфликтами.

«Конфликты» — Тест «Конфликтная ли вы личность?». Ваша реакция: а). промолчите; б). досолите сами; в). откажетесь от еды. Может быть, иногда вас называют приспособленцем. Гнев, злоба, агрессия — чувства разрушительные. Ваша несдержанность отталкивает людей. (а) 4 балла, б) 2 балла, в) 0 баллов. 1. В общественном транспорте начался спор.

«Социальный конфликт» — Причины конфликтов. 8. Не относится к способам разрешения социальных конфликтов… a) игнорирование b) посредничество c) арбитраж d) компромисс. Такие действия называются инцидентом. 11. По временным характеристикам: Кратковременные Долговременные. Условия разрешения конфликта. 2. Одной из форм разрешения конфликта выступает… a) компромисс b) коммуникация c) стимулирование d) предупреждение.

«Проблема конфликта» — Прояснение представлений. Причины конфликтов. Проблемы конкурирующего подхода. Проблемы уклоняющегося подхода. Если нет, известно ли второй стороне, каковы Ваши потребности? Конкуренция, применение силы, доминирование. Что я думаю о конфликте? Различия и расхождения Потребности Восприятие Власть Ценности и принципы Чувства и эмоции.

Всего в теме «Управление конфликтами» 8 презентаций

Источник:
Источники конфликтов
Содержание: Источники конфликтов. Слайд: 4, Презентация: Управление конфликтами.ppt, Тема: — Управление конфликтами — Презентации по психологии, Вид: Презентации
http://900igr.net/prezentatsii/psikhologija/Upravlenie-konfliktami/004-Istochniki-konfliktov.html

Источники межличностных конфликтов

Реферат на тему Источники межличностных конфликтов

А К А Д Е М И Я Т Р У Д А И С О Ц И А Л Ь Н Ы Х ОТ Н О Ш Е Н И Й

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ Р А Б О Т А

Тема: Источники межличностных конфликтов .
( Заочная сокращенная форма обучения на базе среднего профессионального образо-вания ).


Автор работы:
студент Трошенков С.П.

Заочное отделение,3-й курс,группа ТМ
Проверил работу: ПодколзинК.А.

допуск к экзамену:______________

дата проверки:__________________
М о с к в а 2 0 0 9 г .
Содержание:

Список использованной литературы

Менеджмент организации работающей в условиях рынка, должен осуществляться высококвалифицированным управленческим персоналом, владеющим основами науки управления, специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления производством и персоналом.
1. Сущность конфликта

Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

— найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;

— добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдают-ся определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвы-чайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркива-ют наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явны-ми, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или групппами по поводу различия их интересов.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт . Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты , связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт . Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров.
Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.»

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт . Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление — ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделе-ниями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

2. Причины возникновения конфликта в организации.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера — хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организа-циях.

Распределение ресурсов . Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач . Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью логистической службы быстро и качественно обеспечивать производство комплектующими. Руководитель логистической службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются логистическая служба.

Различия в целя х. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной — о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация . Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях . Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд».

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

3. Управление конфликтом

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы «управления» конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации — и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение) . Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость ) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для «решения» конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах. Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

— установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

— разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

— обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Из всего выше сказанного следует, что для решения возникающих перед руководителем сложных психологических социально-психологических проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания. Но это отнюдь не исключает, а наоборот требует привлечения к этой работе специалистов-психологов. Это стало нормальной практикой во многих компаниях, фирмах и других организациях в развитых стран. Так, например, автомобильная компания ,,Роллс-Ройс” в Великобритании на 40 тыс. работающих имеет 700 психологов. В задачу этих работников в частности входит индивидуальная и групповая психологическая помощь, разрешение конфликтов, работа в службе управления персоналом по подбору кадров, созданию психологически совместимых рабочих групп, повышению уровня психологических знаний у руководителей и других членов коллектива организации, т.е. необходимо осуществлять профилактику конфликта.

Стратегия профилактики конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, глас
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1994.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. — М.:ИНФРА-М,1997.
3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.-М.:Инфра-М,1996.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.:
Дело,1992.
5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес- школа «Интел-синтез», 1996.

Источник:
Источники межличностных конфликтов
Тема: Источники межличностных конфликтов. Тип: Реферат. В работе есть: выводы 2 шт. Язык: русский. Разместил (а): Олег Бабаев. Размер: 20 кб. Категория: Менеджмент. Краткое описание: ‘А к а д е м и Я. Т р у д А. С о ц и а л ь н ы Х. От н о ш е н и Й. Контрольная р а б о т А. Организационное поведение. Источники межличностных конфликтов. Автор работы. Факультет.’
http://coolreferat.com/%D0%98%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%87%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B8_%D0%BC%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%BD%D1%8B%D1%85_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2

(Visited 4 times, 1 visits today)

П О П У Л Я Р Н О Е

Креативные женские стрижки Женские стрижки с короткой макушкой: модные луки Прекрасным обладательницам волос… (1)

Наращивание волос магнитогорск Купить волосы для наращивания с доставкой на домИнтернет-магазин www.rtc-hair.ru доставляет… (1)

Выкуп невесты слова в конце Выкуп невесты! Помогите!Сценарий для выкупа уже готов. Невеста еще хочет… (1)

женские чулки для мужчин Мужские чулки: новый тренд Некоторым это покажется странным, но многие… (1)

Стрижка шапочка Как правильно подобрать и кому подойдет стрижка шапочка на короткие… (1)

COMMENTS