Конфликты на производстве

Конфликты на предприятии

Конфликты на предприятии. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций

Проблемы возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия находятся в центре внимания не только профессиональных психологов и социологов, но и политиков, социальных работников, руководителей — всех тех, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

От умения управлять конфликтами в значительной степени зависит успешная работа любого предприятия, организации, фирмы.

Под предметом конфликта понимается объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между сторонами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой проблемы в свою пользу. Предмет конфликта — это и есть основное противоречие, из-за которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладания теми или иными ценностями, проблема первенства или совместимости. Объектом конфликта может выступать любой элемент материального мира и социальной реальности, способный служить предметом личных, групповых, общественных или государственных интересов. Чтобы стать объектом конфликта, этот элемент должен находиться на пересечении интересов различных социальных субъектов, которые стремятся к единоличному контролю над ним.

Существуют различные определения конфликта, и все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Таким образом, конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон. Иными словами, конфликт — это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды на социальные позиции.

Конфликт проходит следующие стадии (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Зарождение и развитие конфликта

Преобладающая оценка любого конфликта однозначно отрицательная. В целом он таковым и является, по меньшей мере, для одной из сторон. Так, из-за конфликтов на производстве, по мнению многих исследователей, теряется до 15% рабочего времени. Однако есть и другая точка зрения, согласно которой конфликт — не только неизбежное, но и полезное социальное явление.

Авторы, признающие конфликт нежелательным, считают его разрушителем (или нарушителем) нормально функционирующей системы. По их мнению, в своей изначальной основе конфликт не присущ системе и обычно исчерпывается тогда, когда появятся (или активизируются) те силы в системе, которые вернут ее в положение баланса и стабильности. Но отсюда следует, что уже в самом конфликте заложен стимул к появлению институтов для поддержания системы в устойчивом состоянии. Это и законодательная деятельность, и принятые процедуры для решения различных споров, и политические собрания, где партийные конфликты решаются в дебатах и дискуссиях, и рынок, где соперничающие интересы между покупателями и продавцами решаются посредством сделок, и т.д. Отсюда вытекает, что даже те специалисты, которые считают конфликт явлением отрицательным, усматривают в нем некоторые позитивные черты.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, точек зрения, идей, интересов и т.д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласие и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Необходимо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия, чтобы правильно управлять ими.

Конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится в данном случае не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, если, например, предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справится с ситуацией. Эго повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической атмосферы, повышение культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Источник:
Конфликты на предприятии
Конфликты на предприятии. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций Проблемы возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия находятся в центре
http://studme.org/19390825/ekonomika/konflikty_predpriyatii_preduprezhdenie_razreshenie_konfliktnyh_situatsiy

Конфликты на производстве

Межличностные методы разрешения конфликтной ситуации

Межличностные отношения между отдельными личностями или группами индивидуумов в коллективе нередко приводят к возникновению конфликтных ситуаций, которые, как правило, влекут негативные последствия. Любой руководитель, заинтересованный в положительных успехах производства, должен уметь предвидеть, предотвратить и разрешить такие ситуации.

Принято выделять пять методов разрешения конфликтных ситуаций:

Уклонение (уход) от конфликта – связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Это стиль типа проигрыш-проигрыш.

Принуждение , разрешение конфликта силой – характеризуется большой личной вовлечённостью в разрешение конфликта, но без учёта мнения другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он подавляет инициативу подчинённых, может вызвать их возмущение т.к. не учитывает их точки зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа выигрыш-проигрыш.

Сглаживание – метод основан на стремлении скооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовывать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчёркивает общность интересов и принижает их различие. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это тиль типа не выигрыш-выигрыш.

Компромисс – характеризуется умеренным учётом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров в ходе которых каждая из сторон идёт на уступки.
Находится некоторый средний путь взаимодействия оппонентов более или менее удовлетворяющий обоих. Однако, возникает опасность уступки по принципиальным вопросам. Тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворённости. Это стиль типа «не выигрыш — не проигрыш».

Сотрудничество – основана на признании различия во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идёт поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество:

  • Определите проблему в категориях целей, а не решения.
  • После того как проблема определена определите решение, которое приемлемо для каждой их сторон.
  • Сосредоточьте внимание на проблеме, а не наличия качества другой стороны.
  • Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
  • Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сведя к минимуму проявление гнева и угроз.

Источник:
Конфликты на производстве
Межличностные методы разрешения конфликтной ситуации Межличностные отношения между отдельными личностями или группами индивидуумов в коллективе нередко приводят к возникновению конфликтных
http://k-a-t.ru/management/management_17/index.shtml

Конфликты на производстве: как их решить

Дмитрий Ким, Управляющий директор компании «Крестьянское хозяйство А.П. Волкова», Кемерово; управляющий партнер компании Interim team, Москва; кандидат социологических наук

  • Как выстроить работу, чтобы предотвратить конфликты на производстве
  • Как организовать системное информирование всех сотрудников

В предыдущих статьях я рассказывал, как повысить производительность предприятия[i].

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные — на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

  • оптимизирует расходы компании на маркетинг;
  • поможет выстроить стратегию продаж;
  • снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

На этот раз речь пойдет о правиле, следуя которому можно свести на нет конфликты на производстве.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Основной источник конфликтов на производстве – непонимание

На одном из предприятий – ЗАО «Дробмаш», где я руководил изменениями в качестве Генерального Директора, я не смог найти общий язык с акционером. Он не понимал, что я делаю и зачем.

Мои презентации, данные исследований, текущие результаты в графиках и цифрах не помогали объяснить, почему я заменил сдельную оплату труда повременно-премиальной системой, зачем столько времени уделяю наведению порядка в цехах и на территории, почему отменил совещания, протоколы и KPI и зачем половину рабочего времени провожу на производстве.

Несмотря на положительную динамику финансовых результатов и значительное улучшение показателей качества, непонимание того, что происходит, сильно беспокоило собственника. Мы по-разному видели причины кризиса, в котором оказалось предприятие. С трудом находили общие точки соприкосновения, а через два месяца после начала совместной работы практически перестали разговаривать. Это противостояние продолжалось семь месяцев, и в итоге мы решили прекратить сотрудничество.

Теперь представьте, что подобное непонимание возникло между сотрудниками компании. Коллеги, которые не смогли или не захотели понять, что делают другие, прекращают сотрудничать, оставаясь внутри организации. В результате предприятие как система распадается на множество не связанных между собой элементов.

Все это приводит к конфликтам на производстве, деструктивному противостоянию и существенно снижает общую эффективность системы.

Как решить конфликты между производственниками и службой снабжения

На крупном заводе минеральных удобрений, где я работал директором по развитию производственной системы, производственники постоянно критиковали работу службы снабжения. Были две основные причины претензий: срыв сроков поставок и закупка некачественных комплектующих.

Расскажу, как мы их устранили.

Срыв сроков поставок

Я предложил построить карту потока создания ценности – от заявки до поставки запчастей заказчику.

Мы собрали группу из представителей заинтересованных сторон – цехов, инженерно-технических служб, планово-экономического и финансового отделов, службы снабжения – и сделали хронометраж всего процесса (лично прошли по всем участкам и осуществили замеры). Если процесс был длительным и мы не могли наблюдать его вживую от начала до конца, использовали метод экспертных оценок. Несколько специалистов говорили нам, что срок доставки, например, этой номенклатуры – два дня, а этой – семь.

В процессе картирования стало очевидно, что люди давно отказались сотрудничать, об этом свидетельствовали постоянные стычки, попытки обвинить другую сторону в срыве результата.

После трех довольно эмоциональных дней работы мы сидели и молча смотрели на карту. Всем все вдруг стало понятно. Снабженцев уже никто не обвинял. Стали задавать друг другу риторические вопросы: «А что делать? Мы регламенты менять не можем, они утверждены управляющей компанией и т. д.». Но все это уже было делом техники.

За следующие два месяца мы существенно сократили документооборот и количество согласований, что повысило быстродействие всей системы закупок.

Результаты картирования вдохновили многих. Сотрудники службы снабжения решили на этом не останавливаться и параллельно внедрили у себя систему «5С», чтобы стать образцовой службой во всем.

Ролик о том, как проходило внедрение, показывали во всех подразделениях. Рядовые механики и ремонтники увидели, что «злодеи-снабженцы» – это нормальные, симпатичные люди.

Закупка некачественных комплектующих

Сотрудники технических подразделений обвиняли снабженцев в поставке некачественных изделий. Чтобы решить эту проблему, мы для начала рассмотрели только одну номенклатуру – подшипники. Собрались вместе (юристы, экономисты, снабженцы, механики) и стали искать первопричину, начиная с конца процесса. Обнаружили, что насосы после ремонта быстро выходят из строя, межремонтный пробег в два-три раза меньше нормативного. Подшипники летят, из-за них разбиваются валы и корпуса, растут затраты на ремонт. Я предложил использовать метод «пять почему» (надо задавать вопрос «почему?» до тех пор, пока не будет найдена суть проблемы):

  • Почему подшипники быстро выходят из строя?
  • Потому что некачественные.
  • Почему подшипники некачественные?
  • Потому что качественные подшипники у проверенных поставщиков стоят дороже, чем те, которые покупаем мы.
  • Почему мы покупаем самые дешевые подшипники, не учитывая показатели качества?
  • Потому что в политике закупок написано: приоритет – цена.
  • Что нужно сделать, чтобы обеспечить ремонты качественными подшипниками?
  • Изменить политику закупок.

Вопрос был исчерпан. Обратились с предложением к управляющей компании и решили проблему оперативно.

С помощью этого простого инструмента мы показали представителям нескольких служб, что, как и почему делают их коллеги из службы снабжения. Убрали источник множества конфликтов на производстве, сделали возможным возобновление сотрудничества между людьми.

Как организовать системное информирование всех сотрудников

Чтобы персонал был в курсе всего, что происходит в компании, я советую делать следующее.

1. Регулярно проводите тематические оперативные совещания. В идеале это нужно делать каждое утро в течение 20–30 минут. Мы называем такой формат желтым квадратом.

Учебный центр готовит повестку на неделю вперед, и с понедельника по четверг о своей работе в рамках заявленной темы рассказывают представители разных производственных участков, а в пятницу – руководители непроизводственных служб (финансовый директор, начальник службы снабжения, коммерческий директор и др.).

Выступающие говорят о том, какие инновации они у себя внедряют, как эти улучшения влияют на результаты всей компании.

Вот пример одного из наших желтых квадратов на тему «Развитие производственной системы», где я – ведущий, а выступает мой наставник – бывший главный инженер одного из крупнейших сборочных заводов «Тойоты» Кай Куичи.

2. Используйте группы в соцсетях. Это лучшая площадка для информирования и оперативной обратной связи с сотрудниками. Не надо бояться создавать открытые группы, люди не захотят писать гадости, если первое лицо будет отвечать на комментарии и личные сообщения.

3. Избегайте штампов в корпоративной прессе. Убирайте из своих речей пустые выражения, например: «общеизвестно, что…», «были рассмотрены вопросы, даны исчерпывающие ответы», «это стало визитной карточкой». Называйте имена, цифры, источники информации и пр. Кроме того, я против альтернативных точек зрения в том, что касается базовых ценностей. Если для предприятия важен порядок на рабочих местах и территории, предоставляйте слово только тем, кто разделяет эту ценность. Тот, кто годами работал в бардаке и не испытывал неудобств, должен либо изменить отношение, либо уйти.

Обязательно объясняйте подчиненным значимость работы других цехов, подразделений (маркетинга, службы снабжения и т. д.). Предприятие будет работать как слаженный механизм, если сотрудники будут думать не о том, как доказать свою правоту, а о том, как улучшить процесс.

Дмитрий Ким окончил Северо-Кавказскую академию госслужбы в Ростове-на-Дону, Высшую школу бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Executive MBA. С 2006 по 2009 год – Генеральный Директор компаний «Химстроймонтаж» и «ХГ НИТОЛ». С 2010 по 2011 год – директор по производственной системе предприятия «Завод минеральных удобрений» (входит в группу «Уралхим»). С 2012 года – управляющий партнер Interim team (специализация – развитие производственных систем).

КХ А.П. Волкова (бренд «Калина-Малина»)
Сфера деятельности: производство и продажа мясных полуфабрикатов, колбас и мяса птицы
Численность персонала: 2000
Годовой оборот: 5 млрд руб.

Interim team
Сфера деятельности: проектное управление бизнесом
Численность персонала: 12
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года

Источник:
Конфликты на производстве: как их решить
Все это приводит к конфликтам на производстве, деструктивному противостоянию и существенно снижает общую эффективность системы. Расскажу о правиле, следуя которому можно свести на нет конфликты на производстве.
http://www.gd.ru/articles/8342-konflikty-na-proizvodstve

Причины производственных конфликтов в организации

Причины производственных конфликтов в организации

В процессе жизни коллективов предприятий и учреждений всегда возникает много спорных вопросов, появляющихся из-за разной позиции сторон и требующих решения. Возникновение разногласий, создает конфликтную ситуацию.

Бояться таких ситуаций не стоит, так как они часто оказываются полезными, помогая разрешить противоречия, выяснить различия в точках зрения. Другое дело — возникновение производственного конфликта, т. е. неприязненных личных отношений между сотрудниками или между сотрудниками и дирекцией, переходящих в ссору (открытый конфликт).

Причинами производственных конфликтов могут быть:

•недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсутствие четко очерченных обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментом, плохая организация рабочих мест — теснота, духота и др.);

•заработная плата (несправедливая, слишком низкая);

•несправедливая оценка и распределение премий;

•отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;

•высокомерие, заносчивость, грубость, недоступность руководителя.

Н. В. Гришина (1978) обнаружила, что 80% всех производственных конфликтов имеют «вертикальную» направленность, т. е. между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего лежат производственные вопросы: недостатки организации и условий труда, плохое снабжение, несовершенство технологии, а не плохой характер людей. Такие конфликты называют «деловыми».

Ответственность за профилактику и ликвидацию производственных конфликтов в коллективе лежит прежде всего на руководителях. При умелом руководстве не всякая конфликтная ситуация перерастает в конфликт, а когда он возникает, то устраняется без существенных потерь в контактах между сотрудниками. Для этого руководитель должен соблюдать следующую последовательность предпринимаемых действий:

•проанализировать и оценить ситуацию (здесь исключительное значение приобретают выбор достоверного источника информации и беспристрастная обработка полученных сведений); изучить мотивы конфликтующих сторон и обстоятельства, приведшие к конфликтной ситуации;

•разработать и осуществить мероприятия по блокированию, локализации и устранению конфликта;

•незамедлительно овладеть ситуацией, пока она не осложнилась;

•разработать совместно с конфликтующими сторонами альтернативные варианты и выбрать из них наиболее целесообразный, либо компромиссный,

либо тот, в котором бы интегрировались представления этих сторон о преследуемых ими целях и средствах их достижения.

Полезно свести спорящие стороны при участии третьего нейтрального лица,выступающего в качестве арбитра.

Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно когда он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мстителен, не стесняется демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами производственных конфликтов с подчиненными могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание единоначалия, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными, черствость и равнодушие к их нуждам.

К сожалению, некоторые руководители не всегда осознают свои недостатки, которые очевидны для окружающих. Поэтому их поведение представляется им самим целесообразным и справедливым, но подчиненными не воспринимается как таковое, что приводит к конфликтам.

Конфликт может возникнуть и изза чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У подчиненного появляется раздражительность, он начинает избегать начальника, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше.

Изменяется отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком.

Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью — и он стремится ее поменять.

В принципе, производственных конфликтов не всегда надо бояться и стремиться полностью их избегать. Бесконфликтность коллектива может означать его полную пассивность. Возникновение такого «болота», когда люди боятся высказать друг другу обоснованные претензии, чтобы не возник конфликт, тоже свидетельствует о неблагополучном социально-психологическом климате.

Статья подготовлена с помощью книги Ильина Е. П.»Психология общения и межличностных отношений».

Источник:
Причины производственных конфликтов в организации
Причины производственных конфликтов в организации
http://mirrosta.ru/psichologiya-obscheniya/prichini-proizvodstvennich-konfliktov-v-organizatsii.html

(Visited 15 times, 1 visits today)

П О П У Л Я Р Н О Е

Из парня в девушку Женщину сделать из парня насильно проще простогоЖенщину сделать из любого… (2)

Слова сестры на выкупе невесты Русский выкуп – Здравствуй, молодец прекрасный! Что ты тих как… (2)

Можно ли удалить матку Влияние гистерэктомии на здоровье и качество жизни женщины Удаление матки… (2)

Если человек твоя судьба он вернется Если вернется – твояСмотреть Если вернется – твоя / Donerse… (2)

Письмо мужу после ссоры Все краски жизни для тебяНаверняка почти в каждых отношениях наступает… (2)

COMMENTS