Конфликты в организации

Конфликты в организации

1. Общая теория конфликта в организации

1.1 Сущность конфликта в организации

1.2 Типология конфликтов в организации и причины их

1.3 Формы завершения конфликта

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов

2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1 Характеристика ОАО «Связной НН

2.2 Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

2.3 Исследование социально-психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»

2.4 Поведение руководителя в конфликте

3. Рекомендации по повышению эффективности управления

конфликтами в ОАО «Связной НН»

3.1 Рекомендации по разрешению межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

3.2 Работа по предупреждению конфликтов в

Источники и литература

Актуальность дипломного проекта. Вряд ли можно взаимодействовать с окружающими всегда ровно, без проблем и противоречий в отношениях. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди «застревают» на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми – от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Однако, помимо разрушительных функций, конфликт может выполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.

Целью дипломного проекта является анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.

Для достижения цели ставились следующие задачи:

рассмотреть теоретический аспект вопроса;

провести анализ конфликтов в деятельности конкретной организации;

выявить проблемы и определить пути их решения.

Объектом исследования в данной дипломной работе является ОАО «Связной НН».

Предметом исследования – конфликты, происходящее в ОАО «Связной НН».

анализ предоставленных документов,

Теоретическим основанием дипломного проекта являются труды отечественных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, таких как Андреев В.И. Анцупов А.Я, Кибанов А.Я. и др.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в деятельности организации ОАО «Связной НН».

Структура и объем исследования – дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, изложен на 68 страницах, содержит 6 рисунков, 4 таблицы, 17 приложений.

В первой главе раскрыты теоретические основы конфликтологии.

Во второй главе проанализированы конфликты происходящее в ОАО «Связной НН», выявлены особенности протекания конфликтов в данной организации.

В третьей главе даны рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ОАО «Связной НН»

В заключении – выводы по рассматриваемым вопросам.

1. Общая теория конфликта в организации

1.1 Сущность конфликта в организации

Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории», лежит в основе развития мира. История любого общества – это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями.

К проблеме конфликта обращались многие ученые, философы и исследователи. Так, Вольтер указывал, что «если люди долго спорят, это доказывает, что то, о чем они спорят, неясно для них самих».

Проблема конфликтов в управлении существует повсеместно. Например, французский социолог Бенат Гурней в книге «Введение в науку управления» пишет: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений» (3, с. 12).

В настоящее время нет единого подхода и общей формулы к определению понятия «конфликт». Суждения ученых, сходясь в принципиальном истолковании элементов конфликтной ситуации, в то же время демонстрируют заметные расхождения при раскрытии самого понятия «конфликт» (17, с. 121).

Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне.

Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Социологи, для которых привычнее выделять социальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего как предельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, классов, наций, государств.

Юристами конфликт обычно трактуется как противоборство субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон, преследующих несовпадающие или взаимно исключающие друг друга цели.

Специалисты по вопросам управления чаще определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами (17, с. 122).

Среди зарубежных ученых и специалистов по управлению широко распространено идущее из США позитивно-функциональное истолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензии на социальный статус, власть, материальные и духовные блага – борьбы, участники которой стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника. В соответствии с этим пониманием авторы американского учебника «Основы менеджмента» представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое (9, с. 45).

Отечественные издания об основах менеджмента описывают конфликт в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Это понимание закрепилось и в дубликациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов» (8, с. 145).

Если суммировать вышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания как столкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладной значимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно, следующее определение:

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон (11, с. 235).

Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения (4, с. 68).

Однако нередко конфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Разрушительная сила конфликтов бывает такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никто из руководства не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации (5, с. 15).

Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

На рис. 1.1. представлена схема, которая наиболее полно отражает различные аспекты конфликта (34, с. 103).

Рис. 1.1 Элементы конфликта

Рассмотрим данные элементы.

Объект конфликта – это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта.

Оппоненты – участники конфликта (соперники, противники, но не обязательно враги). В конфликтах участвуют отдельные лица, но они могут отстаивать как свои личные интересы, так и интересы группы, организации и т. д. Надо отметить, что оппоненты, вступающие в конфликт, обладают различной «силой» (весом), которая определяет возможность победы и называется рангом оппонента.

Оппоненты бывают трех рангов:

– первого – человек, который выступает от собственного имени и преследует в конфликте достижение своих личных целей;

– второго – человек (или группа), который преследует в конфликтах групповую цель;

– третьего – структура, состоящая из нескольких групп, имеющих в данном конфликте общую цель.

Инцидент – действия, направленные на создание конфликта между оппонентами. Между инцидентом и объектом конфликта существует примерно такая же связь, как между причиной и поводом, т. е. никакой. Так, причиной конфликта может быть неправильный стиль руководства коллективом, а поводом – нетактичность по отношению к подчиненному. Поводы могут быть разными, так как конфликтная ситуация и инцидент достаточно независимы друг от друга, т. е. конфликтная ситуация может определяться конкретными объективными обстоятельствами, а инцидент возникнуть случайно.

Конфликтная ситуация может создаваться оппонентами специально, ради достижения определенных целей, а инцидент может возникнуть и без специальной целенаправленной «подготовки», просто одному из оппонентов показалось, например, что другой распространяет про него всякие сплетни. Таким образом, конфликтная ситуация любого типа сочетается с любым видом инцидента (17, с. 122).

Предмет конфликта – это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте.

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой.

Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путём категорического распоряжения развести на какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно устранить из жизни данный конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация.

Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости (19, с. 53).

1.2 Типология конфликтов в организации и причины их возникновения

Организация – это сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты и каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям (19, с. 53).

Конфликты в практике управления организацией представляют собой сложное производственно-экономическое, идеологическое, социально-психологическое и семейно-бытовое явление, они многообразны и их можно классифицировать по различным признакам (13, с. 115).

Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их разрешения (табл. 1.1).

Источник:
Конфликты в организации
Сущность и основные причины возникновения конфликтов в организации, их главные элементы и этапы протекания. Стороны конфликта и особенности их взаимодействия. Рекомендации по предотвращению и разрешению межличностных конфликтов в ОАО "Связной НН".
http://xreferat.com/60/6864-1-konflikty-v-organizacii.html

Конфликты в организации

Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения

Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения

Термин «конфликт» имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.

В научной литературе выделяются различные подходы к сути и оценке конфликта. С точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт — негативное явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если они появляются — разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался на представление об организации, как совокупности определенных задач, процедур, правил взаимодействия должностных лиц и разработанной рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному разрешению проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также считали, что конфликта можно и необходимо избегать. Они допускали возможность появления противоречий между целями отдельных личностей и целями организации, возможностями одного лица и различными группами руководителей и т.п. Но с точки зрения концепции «человеческих отношений» конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления.

Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации. Нередко конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.

Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить возникновение конфликтной ситуации.

В научной литературе выделяются различные виды конфликтов. Например, Мескон, Альберт, Хедоури различают четыре основных вида конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт — особый вид конфликта. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт. Его суть состоит в том, что человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также подобный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека. Кроме того, внутриличностный конфликт, возможно, является ответом на перегрузку в работу или малую нагрузку.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Каждый из них пытается убедить вышестоящих руководителей принять его точку зрения. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей.

Люди с различными чертами характера, взглядами, ценностями иногда не могут поладить друг с другом, так как их взгляды и цели в корне отличаются друг от друга. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность занимает позицию отличную, от позиции группы. В процессе производства в группе устанавливаются определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

Межгрупповой конфликт возникает в результате того, что любая организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы могут считать, что руководящая группа относится к ним не справедливо и намерена снижать эффективность труда.

В работах российских и зарубежных ученых типы конфликтов определяются также в зависимости от причин конфликтов. Основными причинами являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость в задании, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а так же плохие коммуникации.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликтов.

Если в организации человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, также возникает вероятность возникновения конфликта.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированным и разбиваются на подразделения. Это происходит потому что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для из группы и личных потребностей. Таким образом, различие в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Различие в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представлениями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации, плохая передача информации могут быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Как было отмечено ранее, конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Положительные последствия конфликта заключаются, во-первых, в том, что проблема решается таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении принятых решений — враждебность, вынужденность поступать против воли. Другое положительной последствие конфликта состоит в том, что стороны больше бывают расположены к сотрудничестве в будущих конфликтных ситуациях. Конфликт так же может уменьшить конформность, инертность мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей.

Отрицательные последствия конфликта:

  1. неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров и снижение производительности.
  2. меньшая степень сотрудничества в будущем
  3. сильная преданность индивида к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
  4. противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных
  5. уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами
  6. увеличение враждебности между ними по мере уменьшения общения
  7. придание большего значения победе в конфликте чем решению реальной проблемы

Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом. В научной литературе описываются различные способы управления конфликтными ситуациями. Альберт, Мескон, Хедоури разделяют их на две категории: структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

По мнению вышеназванных американских ученых, разъяснения требований к работе является наилучшим методом управления, предотвращающим отрицательные последствия конфликта.

Руководитель должен объяснить каждому сотруднику и подразделению, какие результаты работы ожидаются от них. Какими они обладают полномочиями и ответственностью, какие существуют процедуры и правила работы.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — применение координационного механизма. Пример такого механизма: цепь команд, установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если подчиненные имеют разногласия, конфликта можно избежать, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику.

Следующий метод управление конфликтом представляет собой установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти высшие цели — объединить усилия всех участников деятельности и подчинить их единой задаче. Таким образом достигается слаженность действий всего персонала.

Методом управления конфликтной ситуации является так же создание системы вознаграждения. Люди, которые вносят особый вклад в достижение общих целей, помогают другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Среди межличностных стилей разрешения конфликтов выделяются: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Стиль сглаживания характеризуется тем, что руководитель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности.

В рамках стиля принуждения преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных факторов.

Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценно в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательсность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Но использование компромисса на ранних стадия конфликта может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.

Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. По мнению американских ученых, этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.

Источник:
Конфликты в организации
Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения Термин «конфликт» имеет множество различных определений. В управленческой науке
http://infomanagement.ru/referat/158/2

Конфликты в организации

Организация является основной ячейкой в структуре современного общества. Общество состоит из множества организаций (производственные, финансовые, коммерческие, научные, системы образования, государственного управления, социального обеспечения, общественные, политические, формальные, неформальные и другие), и все люди относятся к какой-либо из них.

Организация представляет собой сложную систему со множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, с различными отношениями власти и субординации. Структура организации — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, образующих некое целостное единство. Ее основу составляют люди, объединенные сознательно координируемой деятельностью для достижения общей цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цели организации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Просто достижение общих целей так или иначе способствует достижению членами организации индивидуальных целей.

Юридически организацию может зарегистрировать один человек, но фактически она предполагает совместную деятельность двух и более ее членов. Сущность организации состоит в объединении усилий людей и координации их совместной деятельности для достижения определенной цели. В этом ее преимущество перед индивидуальной деятельностью.

Конфликт в организации — это столкновение между субъектами совместной деятельности (индивидами, группами, структурами) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Как в сложной социальной системе, в организации возникают самые разнообразные конфликты. Можно выделить следующие виды конфликтов в организации в зависимости от различных оснований: •

количества участников — внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые конфликты; •

направленности воздействия — вертикальные и горизонтальные конфликты; •

степени выраженности — открытые и закрытые (латентные), потенциальные, локальные, масштабные и другие конфликты; •

воздействия конфликта на функционирование организации — функциональные и дисфункциональные, положительные и отрицательные, конструктивные и деструктивные; •

конфликтной установки и способов решения — антагонистические и компромиссные, абсолютные и институционализированные конфликты; •

причин возникновения — трудовые, бытовые, ролевые, статусные, позиционные, психологические и другие.

Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные, производственные и мелсличностные. Объективные причины — это объективные недостатки организации труда (несовершенство управления и организации производства, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.). Объективные причины не зависят от воли и желания конфликтующих.

Возникающие в организации конфликты можно квалифицировать и по типу функциональных подсистем (административная, производственная, финансовая, социальная и другие).

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии конфликтного поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные функции и последствия. К негативным можно отнести следующие последствия: 1)

усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия и социально-психологического климата в коллективе; 2)

свертывание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, уменьшение сотрудничества в будущем; 3)

уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма; 4)

представление об оппонентах как о врагах; 5)

ослабление мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем, снижение производительности труда и рост текучести кадров; 6)

отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий; 7)

бессмысленная затрата сил и энергии на вражду и конфронтацию, субъективные переживания и стрессы; 8)

чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие: 1)

адаптация и социализация членов организации; 2)

снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки, закрепление новой расстановки сил в организации; 3)

выявление скрытых недостатков и просчетов, стимулирование к изменениям и развитию; 4)

радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений; 5)

активизация информационных процессов; 6)

групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам; 7)

снятие синдрома покорности у подчиненных, развитие чувства уверенности в себе; 8)

учет и балансировка интересов оппонирующих сторон и взаимный контроль за их деятельностью; 9)

развитие умения договариваться и находить компромиссы по самым сложным вопросам.

Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяет сделать вывод о том, что одни и те же виды конфликтов в зависимости от их развития и разрешения дают диаметрально противоположные результаты.

Источник:
Конфликты в организации
Конфликты в организации: Организация является основной ячейкой в структуре современного общества. Общество состоит из множества организаций (производственные, финансовые, коммерческие, научные, системы образования, государственного управления, социального обеспечения, … — —
http://lib.sale/politicheskaya-konfliktologiya-knigi/konfliktyi-organizatsii-36723.html

Конфликты в организации 9

  • Конфликты в организации и пути их решения 30 кб.
  • Конфликты в организации и методы их разрешения 32 кб.
  • Управление конфликтами в организации 26 кб.
  • Психологическая специфика конфликтов на различных уровнях социальной системы 39 кб.
  • Конфликт в организации 35 кб.
  • Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций 106 кб.
  • Межнациональные конфликты 7 кб.
  • Конфликты в коллективе 27 кб.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ

Государственное образовательное учреждение высшего

Дальневосточный государственный технический университет

(ДВПИ им. В.В. Куйбышева)

Филиал ДВГТУ в пос. Кировский

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Курсовой проект по дисциплине:

Студентки Матвеенко Е.М.

2 курса группы КР-5711

1.2.Причины возникновения конфликтов…………………………………8

2.1.Стили урегулирования конфликтов…………………………………..11

3. Методы разрешения конфликтов……………………………………….14

3.1.Инструменты решения конфликтов…………………………………..16

Развитие рыночной экономики трансформирует всю систему общественных отношений. Ключевыми фигурами этого процесса являются бизнесмены и руководители всех уровней. Благодаря их энергии и таланту происходят постоянные изменения экономических процессов. Особое место среди представителей делового мира занимают менеджеры. «Менеджер» означает принадлежность к профессиональной управленческой деятельности. Общие черты управленческой деятельности всех руководителей во всех организациях часто гораздо менее очевидны, чем различия. Многие руководители считают, что повседневная работа начальника цеха или отдела мало отличается от работы тех, кем они руководят.

Для российских предприятий, многие из которых связывали рост прибыли с увеличением цен на производимую продукцию, в условиях относительно невысокого уровня современной инфляции названные факторы роста прибыли становятся первостепенными задачами. Особое место среди них занимает использование прогрессивных технологий. Но, как показывает практика, возможности применения прогрессивных технологий наталкиваются не только на финансовые ограничения, но и на психологию персонала. В одном российском предприятии руководителю пришлось потратить много времени, чтобы убедить коллектив направить имевшиеся накопления не на рост заработной платы, а на закупку новой технологии. Решать непростую задачу оптимального сочетания потребностей сегодняшнего дня и завтрашнего дня менеджерам приходится очень часто.

В настоящее время особое значение придается принципам управления. Все большее количество компаний пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем использования творческих способностей персонала. Роль человека, его профессиональные и личностные качества значительно возрастают. В составе важнейших качеств, которые рекомендуется использовать менеджерам в современных условиях, называются такие, как благожелательное отношение менеджеров ко всем работающим в организации, ответственность менеджеров всех уровней за успешную деятельность фирмы, постоянное совершенствование личной работы и работы организации.

Конфликт -это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Составляющие таких конфликтов одинаковы на всех уровнях — у держав, наращивающих гонку вооружения, у воюющих сторон, у сотрудников компании, спорящих с руководством из – за заработной платы, и т.д. Участники конфликта ощущают, что выигрыш для одной стороны- это проигрыш для другой.

Достаточно отметить, что примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера.

В то же время организации, в которых отсутствуют конфликты, по всей видимости, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие. Будучи распознаны и поняты, они могут стимулировать улучшение отношений между людьми. В отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы.

Межгрупповые конфликты . Межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им групповая принадлежность. Круг людей, включающий «нас» (позиция внутри группы), исключает «их» (позиция за пределами группы). Таким образом, сам опыт образования групп может способствовать внутригрупповой пристрастности и конфронтации между различными группами. Острые конфликты часто разгораются из-за работы, поощрений и наград и т.д. В основе межгруппового конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьбы за статус. Например, группы внутри организации могут соперничать друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, персонала и т.д.

Организационные конфликты. Достаточно широкие возможности для возникновения конфликтов существуют как в классических, так и в современных структурах. Неотъемлемыми составными частями конфликта в организации являются внутриличностный, межличностный и групповой конфликты.

В компаниях часто возникают конфликты, связанные с иерархией; функциональные конфликты, конфликты между штабным и линейным персоналом, менеджеры на местах могут рассматривать рекомендации сотрудников центрального офиса компании как угрозу для себя.

Некоторые компании могут использовать в формировании отношений между подразделениями политическое влияние, что также может приводить к конфликтам.

Рациональные конфликты – это конфронтация между индивидуумами или группами, которая повышает результативность деятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положительное влияние на решение возникшей проблемы. Например, межличностный или межгрупповой конфликт, возникший в компании в процессе формулирования и анализа различных путей достижения поставленной цели — снижение себестоимости продукции, — дает возможность выбрать из предложенных вариантов решения проблемы наиболее оптимальный. Такое столкновение мнений носит конструктивный характер. Позитивные результаты рациональных конфликтов состоят в том, что они побуждают участников к апробации новых идей, идентификации и устранению проблем.

Иррациональные конфликты – это любой вид конфронтации или взаимодействия между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушительное воздействие на организацию. Негативные эффекты могут быть следствием продолжительности того или иного конфликта, его интенсивности, размаха, напряженности.

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность действовать на причины его возникновения и менять условия его развития.

Факторы, вызывающие возникновения конфликта, можно разделить на три группы:

Индивидуальные характеристики человека;

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различие в ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуацией. Реальным источником конфликта могут стать наши чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, по всей видимости, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жесткого контроля.

Ситуационные условия . Сложившаяся в организации система связей между сотрудниками в определенных условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если она является определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта может повлиять слишком высокий уровень взаимодействия, необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам, различие в статусе, неопределенность ответственности сторон.

Структурные факторы, являющиеся причины возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.

В основе конфликта может также лежать различие между подразделениями компаний, осуществляющими основные и вспомогательные виды деятельности.

Конфликт как процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях конфликтов, имеющих различный характер, они вынуждены ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации. Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на эффективность их работы.

В силу того что в основе конфликтов лежат различные причины, а сами конфликты играют как отрицательную, так и положительную роль в деятельности организации, то и стратегии их разрешения формулируются в зависимости от сложившейся ситуации.

Управление рациональными конфликтами. Некоторые конфликты могут оказаться крайне полезными для повышения эффективности деятельности организации в результате осознания имеющихся проблем и творческого поиска альтернативных путей решения. Хотя отсутствие конфликта может оказаться благотворным в краткосрочном плане, в долгосрочной перспективе такая ситуация может привести к негативным последствиям для организации. В частности, полное отсутствие конфликта является причиной того, что одна из групп начинает оказывать очень сильное влияние на другую. В этом случае управление конфликтом подразумевает не его разрешение, как в отношении иррационального конфликта, а создание менеджерами условий для его возникновения.

Управление иррациональным конфликтом. Разрабатывая стратегии управления конфликтом, необходимо учитывать, что они зависят от многих факторов, включая причины возникновения конфликтной ситуации и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Каждая стратегия характеризуется:

Стилем урегулирования, базирующимся на различных типах индивидуальной реакции на конфликт;

Методами урегулирования существующих противоречий;

Инструментами, используемыми для регулирования конфликта.

Уклонение от конфликта . Достаточно часто встречаются такие ситуации, когда возникает возможность избежать или уйти от конфликта. Хотя такой метод не принесет преимуществ в долгосрочный перспективе, он вполне приемлем в качестве временного выхода из создавшегося положения. Уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой. Если менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что несклонные к уклонению от конфликта сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность во взаимоотношениях, ухудшится координация действий, подчиненные лишатся помощи коллег.

Участие. Управляя конфликтом, ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от своих интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда причина конфликта не является достаточно серьезной, а его исход принципиально важен только для одной из сторон. Если же использовать данный стиль урегулирования в других ситуациях, то результат может оказаться неутешительным: сотрудники, на которых оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения; менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не в состоянии решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто уступил, будут стремиться ответить взаимностью другой стороне, т.е. одержать верх в следующий раз. Все это может привести только к эскалации конфликта.

Соревнование (конкуренция) . Конкуренцию можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения правоты одной из сторон. Менеджер может создать условия для конкуренции таким образом, чтобы в процессе деятельности конфликтующие стороны могли доказать правильность своих позиций по определенной проблеме. Однако, если подчиненные не склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции, если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто сильнее или влиятельнее, данный подход не даст положительных результатов. Следует отметить, что конкуренция чаще используется для управления рациональными конфликтами, стимулируя их развитие.

Компромисс. Данный стиль урегулирования конфликта является одним из наиболее распространенных. Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побежденных, хотя достигнутое решение, невозможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующих сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных ситуаций наиболее эффективен в тех случаях, когда достигнутый результат может быть поделен поровну (например, деньги). Если это невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает требования всех сторон. Улаживая конфликт, менеджер одновременно проявляет заботу о тех, кто в него вовлечен. Компромисс может включать в себя и возможность вмешательства какой-либо третьей стороны, а также участие всех заинтересованных сторон в переговорах.

Сотрудничество. Управляя конфликтом, менеджер может подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем. Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие. Если существующие между сторонами противоречия носят слишком серьезный характер, то сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем временного урегулирования конфликта.

Итак, уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой.

Авторитарный метод . Использование авторитарных методов руководства – наиболее «старый» и часто используемый метод разрешения конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы, распоряжения, директивы и т.д. Подчиненные обычно выполняют решения высшего руководства вне зависимости от того, согласны они с этим решением или нет. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствий. Если же причины конфликта не ликвидированы, то существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в организации возникнет вновь.

Переговоры. Процесс переговоров – это широко применяемый, но тем не менее не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику. Иногда они конкурируют, используя силу или угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны.

Принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшийся ситуации.

Посредничество . Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации. Посредник может снизить степень напряженности, разъединив враждующие стороны, и привнести объективность в процессе обсуждения возникшей проблемы и поиска компромиссного решения, вновь сведя их вместе. Широкое распространение данный метод урегулирования конфликтов получил при разрешении трудовых споров и многих других вопросов.

Интегральный метод решения конфликта — это метод совместного принятия решений, использующий подходы рассмотренных методов разрешения конфликтных ситуаций. В основе данного метода лежит предположение, что существует решение вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся ситуации, ставя на первое место суть проблемы, а не свои взаимоотношения.

Правильное определение сути проблемы требует, чтобы в процессе обсуждения было исключено высказывание точки зрения только одной стороной. Необходимо, чтобы участники совместно определили причину конфликта и выявили факторы, препятствующие его разрешению. Стороны должны коллективно определить все возможные пути решения проблемы, сформировав исчерпывающий список различных вариантов. При этом могут использовать предложение третьей стороны.

Когда все альтернативные пути разрешения конфликта выявлены, необходимо их оценить. Основными критериями оценки альтернатив будут являться:

Приемлемость решения (будет ли оно устраивать каждую из сторон);

Качество решения (позволит ли оно достичь желаемого результата).

Интегральный метод решения конфликта базируется на учете эмоционального состояния участников, их взглядов и суждений, ориентируется на взаимоуважение позиций и поиск взаимоприемлемого решения.

3.1. Инструменты решения конфликтов

Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять причины возникновения.

Изменение условий деятельности . В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение которых возможно только за счет их объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в результате усилий только одной группы и по своей иерархии превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в конфликт.

Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивает грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению неопределенности способствуют графики работы и должностные инструкции, определяющие круг обязанностей каждого работающего в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто за что отвечает и кто когда выходит на работу.

Обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация кадров ( перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников. Кроме того, ротация очень полезна в преддверии серьезных изменений в деятельности компании, так как новые проекты, программы могут явиться причиной возникновения конфликтов. Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.

Совершенствование системы вознаграждений . Развитая система поощрений резко сокращает возможность возникновения конфликтных ситуаций. Для поощрения сотрудников руководство использует систему материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации.

Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни и представляют собой естественное событие, даже если не всегда превращаются в сражение. Поведение людей при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом или организационном уровне достаточно часто ведет к возникновению конфликтов.

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планов и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Например, компания может иметь множество целей, не все из которых являются совместимыми. Между руководителями и аудиторами возникает конфликт ввиду того, что работа одной группы людей создает проблемы для другой.

Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

В настоящее время многие эксперты подчеркивают необходимость анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиций «затраты – прибыль» с целью последующей разработки механизмов управления конфликтами.

1.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000.-216 с.

2.Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра — М, 1997.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2004.

4.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1999.

5.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М., 2001.

Источник:
Конфликты в организации 9
Тема: Конфликты в организации 9. Тип: Реферат. Язык: русский. Разместил (а): Ярослав. Размер: 18 кб. Категория: Менеджмент. Краткое описание: ‘Введение’
http://coolreferat.com/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D1%8B_%D0%B2_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_9

(Visited 2 times, 1 visits today)

П О П У Л Я Р Н О Е

Если женатый водолей влюбился Если женатый водолей влюбилсяВсе наиболее важное для тебя, твоей семьи… (2)

Не могу простить измену Жена не может простить изменуПриветствуем вас! Сегодняшняя статья посвящена случаю,… (2)

Слова сестры на выкупе невесты Русский выкуп – Здравствуй, молодец прекрасный! Что ты тих как… (2)

Стоит ли признаваться в любви женатому мужчине Психолог: «В любви признаваться страшно, но надо»Сделать первый шаг в… (1)

женские чулки для мужчин Мужские чулки: новый тренд Некоторым это покажется странным, но многие… (1)

COMMENTS