Управление стрессами

Управление стрессами

8.7.1. Организация управления конфликтами и стрессами

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального моральнопсихологического климата», что наделе означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел отличного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции. Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-пси- хологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и спецналистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Так, на одном из промышленных предприятий в отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отдела, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперо- грамма процесса управления конфликтами этого отдела (табл.8.14) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (табл. 8.15).

Таблица 8.14. Схема функциональных взаимосвязей я процессе управления конфликтами отдела трурдовых отношений

1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований

2. Проведение лекций и семинаров в подразделениях

3. Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам

4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов

5. Информирование работников об их социальном и экономическим положении на текущий момент

О — отвечает за выполнение функции;

У — участвует в выполнении функции;

П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

Р — принимает решение.

Таблица 8.15. Информационные стези отдала трудом отношений (состав основных документов)

Отдел трудовых отношений (ОТО)

Заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и притензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения

Справки, заключения, расчеты и другое подгаяеые документы или их копии для предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов

Комиссии по трудовым спорам (КТС)

Информация о поступающих в КТС жалобах и котам решения об их рассмотрении

Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии, психологии, конфликтологии

Предложения по совместной подготовке и проведению лекций и семинаров в цехах и отделах

Письменные и устные справки по методопогическим вопросам социологии, психологии и конфликтологии

Сведения о численности работников на предприятии и в подразделениях

Цехи, отделы и другие подразделения

Анкетные и опросные листы

Цехи, отделы и другие подразделения

Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношение к руководству предприятия и его подразделений, наличие недовольства и возможности конфликтов

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в ней самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказыва- ние»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда ЧеЛОвек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требовании к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: вэаи- (независимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с первого направления — метода ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротиаления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распросгра- нения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что- то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

— умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать не-

— существенное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

— внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

— эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

— знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

— умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

— готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

— восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

— стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

— наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

— дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

— стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

— умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучести кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо определить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.16 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации

Таблица 8.16. Классификация стрессоров и их последствий

Источник:
Управление стрессами
8.7.1. Организация управления конфликтами и стрессами Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других
http://econom-lib.ru/4-51.php

Управление стрессами

Важной составляющей любого конфликта или процедуры организационного изменения является стресс. Стресс – термин, используемый для характеристики разнообразных состояний человека, возникающих в ответ на экстремальные воздействия факторов внутренней и внешней среды, т.е. стрессоров. Различают два основных вида стрессоров: физиологические и психологические. К первым из них относятся: чрезмерная физическая нагрузка, высокая или низкая температура, болевые ощущения и т.п. Второй вид включает в себя информационный дефицит или перегрузку, монотонность деятельности, отрицательные эмоции и др. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать как комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, так и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.

В системе управления организацией часто проявляются недостатки, приводящие к стрессовым ситуациям, которые в менеджменте принято объединять понятием «организационные факторы стресса«. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся варианты их проявления.

Перегрузка работника, следствием которой являются следующие последовательно проявляющиеся реакции: беспокойство, фрустрация, чувство безнадежности, ожидание потерь (санкций) и дистресс.

Недогрузка работника, которая имеет два варианта основных реакций: при повышенной индивидуальной склонности к риску работника – «чувство отсидки», скука; попытка найти себя в новом виде деятельности; выполнение ненужных для системы управления действий, снимающих чувство скуки; боязнь контроля; наказание; дистресс; при средней и пониженной индивидуальной склонности к риску возникают фрустрация, беспокойство относительно своего положения в рабочей группе, ощущение собственной недооценки со стороны руководителей и дистресс.

Конфликт ролей, т.е. предъявление противоречивых требований к работнику. Например, менеджер требует от официанта максимально быстро обслужить посетителя и в то же время «раскрутить» его на большой заказ. Причинами возникновения конфликта ролей чаще всего являются следующие ошибки в управлении организационным поведением:

установление неправильных оценочных показателей трудовой деятельности (работник одновременно стимулируется за скорость и качество обслуживания);

нарушение принципа единоначалия (владелец предприятия категорически запрещает обсчет клиентов, а менеджер требует «свою долю» от незаконных доходов);

различие между нормами поведения работника и рабочей группы. Основными реакциями, возникающими как следствие конфликта ролей, являются попытки совместить несовместимое (найти средний вариант, устраивающий всех), фальсификация отчета о трудовой деятельности, страх разоблачения и дистресс;

неопределенность ролей, т.е. работник не знает четко, что от пего требует менеджер или по какой системе оценивают его действия. Основными реакциями здесь являются попытки упредить поступки менеджера, отрицательное отношение к этой ситуации менеджера, страх наказания и дистресс;

неинтересная работа, которая вызывает негативные эмоции. Основными реакциями от подобного явления будут переживание неудачи, фрустрация и дистресс;

излишне интересная работа, т.е. вызывающая очень интенсивные положительные эмоции в виде следующих основных реакций: отсутствие адекватного ответа работника на помехи в работе, сбой, наказание и дистресс;

плохие физические условия деятельности•, температура, освещение, шум и т.п. Состояние дистресса при этом достигается в результате быстрой усталости;

прочие организационные факторы стресса: повышенная ответственность работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, плохое качество информационного обеспечения трудовой деятельности, несовместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др.

Рассмотрим основные способы элимирования организационных факторов стресса. Под элимированием организационных факторов стресса в менеджменте принято понимать действия, способствующие либо смягчению негативных состояний персонала, вызванных дистрессом, либо уменьшение частоты проявления дистресса.

Основные способы можно разделить на две большие группы: элимирование со стороны подчиненного и элимирование как следствие действий руководителя.

Элимирование со стороны подчиненного включает в себя семь основных приемов, которые можно применять как отдельно, так и в совокупности.

Во-первых, необходимо установление для себя четкой схемы действий и приоритетов в работе по степени важности тех или иных ее аспектов. Это позволяет в первую очередь выполнять функции, за ненадлежащее исполнение которых наступает максимальная ответственность.

Во-вторых, следует научиться отказываться от непосильных заданий. Стандартной схемой отказа является следующая: подтверждение понимания важности задания, описание заданий, которые вы уже выполняете, просьба объяснить, «что не делать» ради нового поручения.

В-третьих, необходимо налаживать неформальные отношения с руководителем. В этом случае ему гораздо легче объяснить свои проблемы.

В-четвертых, нельзя соглашаться с противоречивыми требованиями руководителей. Схема отказа обычно такова: объяснение противоречия, вопрос о том, какое из требований игнорировать или как их совместить.

В-пятых, при получении задания обязательно надо до конца уточнить: что вы должны делать, какой путь является наиболее приемлемым, как будет оцениваться проделанная работа.

В-шестых, нельзя скрывать от руководителя свои способности во избежание получения излишне простых заданий.

В-седьмых, на работе надо периодически отдыхать, обедать, а если есть возможность, уйти домой, то не делать вместо этого ту работу, которую можно перенести на завтра.

Элимирование организационных факторов стресса непосредственно руководителем включает в себя следующие пять правил.

1. Менеджер должен знать реальные способности каждого работника. Обычно это достигается применением методов психодиагностики профессиональной пригодности или путем экспериментального доведения деятельности подчиненного до предела возможностей на основе использования сильных стимулов к труду.

2. Необходимо позволять подчиненным отказываться от заданий, если они могут объяснить объективные причины своих просьб. В крайнем случае можно изменить условия и характер их трудовой деятельности.

3. Следует очень точно определять полномочия подчиненных, меру их ответственности и систему оценочных показателей результатов их труда.

4. По необходимости менять стиль лидерства. За хорошую работу необходимо предусматривать чувствительные для персонала вознаграждения.

5. Все сложные вопросы трудовой деятельности необходимо подробно обсуждать с подчиненными, которые ее выполняют.

Рассмотрим классификацию психических состояний персонала как результатов стресса. Подобные состояния выступают обычно в трех основных формах: утомление, монотония и психическая напряженность.

Утомление – это временное снижение работоспособности под влиянием стрессовых нагрузок. Механизм утомления обычно укладывается в следующую логическую схему: темп работы начинает поддерживаться не за счет увеличения ударного объема сердца, а путем увеличения частоты сердечных сокращений, в результате чего нарушается устойчивость вегетативных реакций организма, возникает разбалансированность функций, замедляется темп работы, точность и степень четкости моторики и движений.

Субъективными ощущениями утомления работником, в порядке очередности их проявления, являются следующие:

• появляется чувство слабосилия и неверия в собственные возможности;

• наблюдается расстройство внимания, нарушается процесс переключения на другой род деятельности, нужные факторы не замечаются, ненужные – сильно отвлекают;

• наступает расстройство сенсорных возможностей работника за счет увеличения порога чувствительности;

• нарушаются двигательные функции: все делается замедленно либо очень быстро и неточно;

• нарушается память как краткосрочное запоминание (куда положил авторучку), так и в форме извлечения информации из долговременной памяти (какой сегодня день недели);

• ухудшается мышление: обычно вместо новых решений работник безуспешно пытается применить старый способ действий или просто не может сосредоточиться на конкретном предмете;

• происходит трансформация мотивов деятельности, т.е. поиск способов достижения цели замещается на поиск причин для невыполнения заданий;

• ослабевает воля, снижается выдержка, решительность, самоконтроль и настойчивость;

Принято выделять три стадии утомления. на первой из них его признаки проявляются слабо и за счет волевых усилий или повышенного эмоционального интереса трудовую деятельность можно поддерживать на нужном уровне.

На второй стадии качество деятельности начинает ухудшаться за счет увеличения частоты неправильных действий. Признаки утомления уже нельзя компенсировать волевым усилием. При наступлении третьей стадии работа уже не может выполняться.

В обязанности менеджера должны входить следующие функции.

На первой стадии утомления работу следует прервать, если ее продолжение не является существенно важным для организации. На второй стадии работа прерывается в любом случае. При достижении третьей стадии работнику необходимо предоставить время для отдыха во избежание развития хронического переутомления.

Монотония – это временное снижение работоспособности как результат однообразия деятельности. Механизм проявления монотонии следующий: несложные стереотипные действия приводят к бедности внешней информации, это вызывает погружение в дремотное состояние и снижение общей активности.

Субъективные ощущения монотонии во многом аналогичны ощущениям, возникающим при утомлении. Однако если при утомлении работоспособность прогрессивно падает, то при монотонии – колеблется. Утомление наступает у всех работников без исключения, монотония – не у всех. (Отдельные личности, монофилы, не испытывают монотонии за счет способности находить в однообразии малоощутимые различия.)

В обязанности менеджера по профилактике монотонии входят:

• стимулирование монотонного труда за счет его повышенной и сдельной оплаты;

• периодическая перестановка работников на другие операции;

• постоянная информация персонала о результатах его деятельности;

• введение посторонних раздражителей, например музыки.

Психическая напряженность – это состояние возбуждения как следствие ожидания неблагоприятного развития событий. Механизм проявления психической напряженности следующий: повышенная активность приводит к быстрой утомляемости, далее это развивается аналогично состоянию утомления.

В трудовой деятельности персонала встречаются четыре формы психической напряженности.

Во-первых, напряженный тип поведения, признаками которого являются общая заторможенность, скованность, напряженность и интенсивность движений, судорожное сжатие предметов, прикусывание губ, сжимание кулаков и т.п.

Во-вторых, тормозной тип поведения, выражающийся в отсутствии каких-либо внешних реакций (поза статуи).

В-третьих, трусливый тип поведения, признаками которого являются апатия, пассивность, повышенное чувство самосохранения, желание оттянуть начало действий.

В-четвертых, прогрессивный тип поведения, внешне выраженный в полной мобилизации, оптимизме и повышенном фоне настроения.

Врожденно к первому типу поведения склонны, как правило, лица с холерическим типом темперамента, ко второму – с меланхолическим, к третьему – с флегматичным и к четвертому – с сангвиническим.

В обязанности менеджера по профилактике психологической напряженности входят психодиагностика профессиональной пригодности при найме персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих группах; создание условий для повышения работниками уровня саморегуляции психической деятельности (комната психологической разгрузки, тренажерный зал, сауна и т.п.).

Источник:
Управление стрессами
Важной составляющей любого конфликта или процедуры организационного изменения является стресс. Стресс – термин, используемый для характеристики разнообразных состояний человека, возникающих в ответ
http://studme.org/1804062319410/menedzhment/upravlenie_stressami

Управление стрессами в коллективе

Человеку ежедневно приходится сталкиваться с различного рода стрессовыми ситуациями. Все это, так или иначе, сказывается на психологическом и физическом здоровье. Но существуют способы, которые помогут защититься от неблагоприятного влияния стресса или даже «подготовиться» к нему:

— Планирование. Со многими проблемами в личной или профессиональной жизни можно справиться с помощью планирования. Выделите некоторое время для уяснения своих личных или служебных задач. На работе установите определенные часы для планирования деятельности на следующий день. Определите, как эта деятельность соотносится с Вашими личными целями и целями всей компании.

— Наиболее распространенный метод борьбы со стрессом, к которому прибегают в различных компаниях — корпоративные вечеринки. С точки зрения сплочения коллектива — вещь незаменимая, но только для тех, кто умеет во время остановиться после третьей рюмки. Потому к этому старинному рецепту для снятия стресса (пусть и корпоративного), нужно прибегать с большой осторожностью.

— Занятия физкультурой сильно повышают стрессоустойчивость и снимают стресс.

— Создание благоприятных условий труда. Включает в себя хорошее освещение, свежий проветриваемый воздух, ненавязчивый и нерезкий цвет обоев, максимально возможное снижение звукового фона. Там, где руководитель не пренебрегает эргономикой, производительность труда и эффективность работы всегда выше. Для профилактики конфликтов, приводящих к стрессу, полезно грамотно рассаживать сотрудников, разводя в разные углы комнаты или помещая спиной друг к другу тех, кто находится в отношениях антипатии и антагонизма. В то же время хорошими бывают мероприятия, сплачивающие разрозненный коллектив, например, организацию конкурсов детского рисунка среди детей сотрудников с их последующим обсуждением.

Значительную часть стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель — подчиненный. Ведь даже если конфликтуют между собой рядовые со­трудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликта. Далее приведём некоторые рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией. Причём они адресованы руководителям, в чьи обязанности входит снижение уровня стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не стать стрессодателями для других.

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям:

1) почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объёма и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.

2) Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

3) Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.

4) Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал.

5) Используйте стиль руководства, соответствующей конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

6) При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

7) Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

8) Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

9) Если возникла необходимость как-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этической критики.

10) Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и так далее.

Выполнение руководителями этих несложных рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Одновременно в тех же целях навстречу начальникам предлагается сделать и подчиненным. Людям, страдающим от стрессов на работе, обычно предлагают такой перечень минимизации стрессов на работе:

1) если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.

2) Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся – вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.

3) Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи» но не всегда в состоянии ее наладить.

4) Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не «захлопывайте дверь»: объясните, что вы совсем не против новых заданий, если только вам позволят освободиться от части старых.

5) Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

6) Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований, не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.

7) При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10-15 — минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.

8) Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. При анализе их причин лучше сравнивать себя не с канатоходцем, не имеющим право на ошибку, а с футбольным форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников удачными оказываются от силы одна — две, но и такого их числа порой бывает достаточно. Набираться опыта на собственных ошибках — естественное право любого человека.

9) Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно — приемлемых формах. Социально — одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Находясь в сильном раздражении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь вечера или выходных и дайте себе любую физическую нагрузку — лучше такую, где надо по чему-нибудь бить (футбол, волейбол, теннис, на худой конец выбивание ковров подойдет).

10) Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения.

Таким образом, одним из ключей к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

Заключение

В результате проделанной работы мы выяснили, что конфликт представляет собой особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов). Причём во время конфликта происходит столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.

Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Мы рассмотрели стадии роста, ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснили все основные пути выхода из конфликтных ситуаций. Выяснили, что каждой стадии конфликта соответствуют свои причины возникновения индивидуальных социально — трудовых споров, а, следовательно, подходы к управлению конфликтом.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системного анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов предполагает работу с конкретными конфликтами. Эту деятельность осуществляют участники конфликта, а также третьи лица по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Технология предотвращения конфликта — совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно относятся:

— умение определить, что общение стало предконфликтным;

— стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

— снижение своей общей тревожности и агрессивности;

— умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

— постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

— не ждать от окружающих слишком многого;

— искренняя заинтересованность в партнере по общению;

— конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем — то, что не удалось:

— оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

— оценку давать по существу дела, а не по форме;

— оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

— выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

— чётко формулировать новые цели и задачи;

— воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Также в результате проделанной работы мы определили, что последствием участия, разрешения и предотвращения является стресс.

Стресс является неспецифической реакцией организма в ответ на любое внешнее воздействие или внутреннее переживание. После изучения проблемы стрессов в жизни человека можно сделать вывод, что наша жизнь невозможна без стрессов. Также личностное развитие каждого человека происходит только благодаря стрессовой нагрузке. Однако необходимо уметь вовремя справляться со стрессовой нагрузкой. В противном случае последует негативное влияние стресса на психическое и физическое состояние личности и организации в целом.

В ходе работы выяснилось, что существует некоторое количество антистрессовых стратегий, позволяющих справляться со стрессом самостоятельно: консультации и психотерапия, развитие социальной поддержки, планирование своей жизни. Также можно использовать релаксацию, медитацию и саморегуляцию в борьбе со стрессом. Существуют и физиологические методы к управлению стрессами, которые основаны на улучшении физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом.

Также немаловажна роль организации в управлении стрессом. Сюда входят оздоровительные программы для сотрудников, изменение рабочего окружения, проведение тренингов по стресс — менеджменту.

Таким образом, на основе теоретических и практических литературных данных была рассмотрена суть возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, природа возникновения стресса. А также были рассмотрены способы управления стрессовыми и конфликтными ситуациями в организации.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология. — М.:ЮНИТИ, 2002.

2. Краткий психологический словарь / Под ред.А.В.Петровского, М.Г. Ярошевского. — М., 1995.

3. Китаев-Смык Л.А. Психология стресса. М., Наука, 1993.

4. Леонова А.Б., Кузнецова А.С. Психопрофилактика стрессов. М., МГУ, 2003.

5. Леонова А.Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса. Статья в «Вестник МГУ. Серия 14: Психология», 2000, № 3.

6. Самоукина Н. Карьера без стресса. — СПб.: Питер, 2004.

7. Г. Селье. Стресс без дистресса. Москва «Прогресс» 2002.

8. Тригранян Р.А. Стресс и его значение для организма (отв. ред. навст. предисл. О.Г. Газенко. — М.: Наука, 2008.

9. Бодров В.А. — Информационный стресс. — М. 2000. — 352 с.

Источник:
Управление стрессами в коллективе
Человеку ежедневно приходится сталкиваться с различного рода стрессовыми ситуациями. Все это, так или иначе, сказывается на психологическом и физическом здоровье. Но существуют способы, которые
http://lektsii.org/9-46385.html

Управление стрессом

Наряду с конфликтами важную роль в жизни людей играют стрессы. В даже хорошо управляемой организации возникают ситуации, которые негативно действуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может стать разрушительным для лица, а соответственно, для организации. Таким образом, руководитель должен это понимать и научиться нейтрализовать стрессовые ситуации для обеспечения полной эффективности деятельности организации.

Стресс — эмоциональное состояние организма, который обусловлен чрезмерным давлением на личность и впоследствии осуществляет на нее деморализующее действие. Например: ситуация дефицита времени; одновременно большое количество событий или информации, которую не в состоянии оценить и принять человек; неприятное событие в семье и др. Стресс — это обязательный компонент человеческой деятельности.

Заметим, что стресс характеризуется наличием трех фаз; тревоги, сопротивления и истощения.

Люди по-разному переносят на себе названные фазы стресса, зависит как от их личных, так и от многих других факторов: одни проявляют реакцию соперничества и борются с ним, другие — идут.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают физиологическими и психологическими. Тип стресса, который имеет отношение к руководителям характеризуется чрезмерными психологическими или физиологическими напряжениями [15].

Физиологические стрессы возникают, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций. Результаты таких стрессов — болезни (язва желудка, мигрень, гипертония, боли в сердце и спине, артрит, астма и др.).

Психологические стрессы делятся на информационные и эмоциональные. Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не поспевает принять решение и др. Работа руководителя, его подчиненных в стрессовых ситуациях может привести к неправильному выполнению обязанностей. Руководителю важно проявлять заботу о рациональной организации труда подчиненных, созданию и укреплению морально-психологического климата в коллективе, что в значительной степени позволит исключать стрессовые ситуации. Эмоциональные стрессы проявляются в ситуациях угроз, опасности, образ. Человек становится раздражительным, теряет аппетит, впадает в депрессию, снижается ее интерес к общению. Основными причинами стресса являются следующие [15]: организационные факторы — перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;

конфликт ролей, когда к работнику предъявляют противоречивые требования к работе, или дают задачи, выходящие за пределы его служебных обязанностей;

неопределенность роли в будущем, когда лицу неопределенные обязанности ее работы, кому она подчинена и какие у нее есть права;

обязательность, повышенная ответственность перед людьми, а также участие в собрании и совещаниях, насыщенные в организации;

ответственность за выполнение задания, особенно в условиях неопределенного будущего;

постоянные изменения, необходимость приспосабливаться к быстрым технологическим изменениям, полученная новых навыков, выполнение дополнительных обязанностей;

взаимоотношения с подчиненными — неумение управлять критически настроенным или незгуртованим коллективом, трудности в оппонирование власти;

взаимоотношения с коллегами — нездоровая конкуренция и соперничество, недостаточная поддержка коллективом, трудности в достижении сотрудничества;

ненадежность рабочего места, связанное с опаской сокращение штатов, старением, досрочной пенсии;

чувства, вызванные работой или карьерой — разочарование при достижении карьерной высоты, отсутствие перспектив, медленное продвижение по службе;

влияние организации, связанный с напряженным климатом, авторитарным стилем руководства, недостатком информации, недостаточным участием в трудовом процессе;

внешнее воздействие, включающий; конфликт требований организации и семьи; домашние проблемы; отдача преимущества работе, чем семье; постоянные командировки.

Указанные причины могут комбинироваться различным способом, быть острыми для руководителей, которые имеют давление сверху и снизу. Положительные жизненные события могут также вызвать большой стресс.

Стресс, наряду с негативным, может осуществлять и положительное влияние, состоящий в том, что способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы. Поскольку стрессы неизбежны, менеджер должен учиться управлять ими.

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации в целях адаптации человека к стрессовой ситуации, устранение источников стресса и овладение методами их нейтрализации всем персоналом [15].

Руководители должны учиться управлять стрессом и использовать для этого следующие способы :

разработать систему приоритетов в своей работе (что сделать «сегодня», «завтра», «когда придет время . «);

научиться говорить «нет», когда достигнут предел напряжения, после которой невозможно брать дополнительную нагрузку;

наладьте эффективные и прочные взаимоотношения с вашим руководителем, научите руководителя уважать Ваше рабочую нагрузку;

не соглашайтесь с руководителем, который выставляет противоречивые требования (не трогайте агрессивную позицию, просто объясните, какие конкретные проблемы становятся для Вас противоречивыми)

сообщите руководителю, что Вы не уверены относительно ряда задач, но не становитесь в позу жалобщика;

определите цель своей карьеры, которая по Вашему самооценка реальная, проверьте которых способностей и квалификации Вам недостает;

найдите время каждый день для отключения и отдыха;

выделите время для расслабления, когда Вы находитесь под убыточным давлением;

реально смотрите на то, что можете достичь и сделать;

следуйте режима питания и занимайтесь физкультурой.

Для достижения высокой производительности труда и низкого уровня стресса необходимо [15]:

определить обоснованный объем и тип работы подчиненным относительно их способностей;

позволять подчиненным отказываться от поручений, если на это у них есть достаточно оснований;

четко определить конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных задач;

используйте стиль лидерства в зависимости от конкретной ситуации;

обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу; чаще выступать в роли наставника.

Одной из насущных задач современного менеджмента является поиск путей повышения стрессоустойчивости человека. Стрессоустойчивость менеджера — это его способность сознательно противостоять длительном стресса. Известно, что при длительном пребывании в состоянии даже слабого стресса создается серьезная опасность для психического состояния менеджера и его здоровье.

Нужно знать, что стресс — это также и необходимое условие жизнедеятельности. Известный канадский физиолог Ганс Салье, который впервые описал стресс, считает, что жизнь без стресса не мыслимо. Негативные последствия имеет не сам стресс, а дистресс как его составная часть, которого и следует избегать.

Все, что связано с дистресс несет в нашу жизнь болезни, депрессию, одиночество, определенные функциональные неврозы, в то время как эйфорическое стресс означает здоровье, удовольствие, счастье.

Принципы мудрого отношения к жизни (по Г. Салье) уметь отличать главное от второстепенного;

знать степень влияния на события, то есть знать реальную оценку как собственных возможностей так и ситуации, в которой мы находимся; уметь подходить к проблеме с разных сторон; готовить себя к любым неожиданным событиям;

воспринимать деятельность такой, какой она есть в реальности, а не в нашем воображении;

стараться понять других;

уметь приобретать положительный опыт по тому, что происходит; «Заслужить любовь ближнего» [5].

Источник:
Управление стрессом
Наряду с конфликтами важную роль в жизни людей играют стрессы. В даже хорошо управляемой организации возникают ситуации, которые негативно действуют на людей и вызывают у них чувство стресса.
http://studbooks.net/75194/menedzhment/upravlenie_stressom

(Visited 1 times, 1 visits today)

П О П У Л Я Р Н О Е

Слова мамы невесты на выкупе Cлова мамы на выкупе невесты Ах, эта свадьба, свадьба… Она… (3)

Из парня в девушку Женщину сделать из парня насильно проще простогоЖенщину сделать из любого… (2)

Сколько мл нужно для увеличения губ Сколько мл нужно для увеличения губмне шприц предлагали в приличном… (2)

женские чулки для мужчин Мужские чулки: новый тренд Некоторым это покажется странным, но многие… (2)

Мужчина скорпион женщина стрелец в постели Гороскоп совместимости женщины и мужчины со знаками зодиака Стрелец и… (2)

COMMENTS